Die Unfallversicherungsträger (UVT) und die von ihnen eingesetzten Vertreterinnen und Vertreter der Selbstverwaltung unterstützen die BG Kliniken dabei, den Versicherten eine gute medizinische Versorgung und Rehabilitation anzubieten, und begleiten die Kliniken bei aktuellen Herausforderungen.
Das Selbstverwaltungsprinzip istnicht nur eine wichtige Grundlageder gesetzlichen Unfallversicherungund ihrer Träger, sondern auch einwichtiges Merkmal der Kliniken der gesetzlichenUnfallversicherung (BG Kliniken).Als medizinische Leistungserbringer dergesetzlichen Unfallversicherung werdendie BG Kliniken von der Selbstverwaltunggeführt. Wie bei den Berufsgenossenschaftenund Unfallkassen steuern Vertreterinnenund Vertreter der Arbeitgebendenund der Versicherten das Unternehmengemeinsam. Dies spiegelt sich ebenfallsin den Strukturen der Ausschüsse wider:Die obersten Entscheidungsgremien des
Unternehmens werden paritätisch mit Vertreterinnenund Vertretern der Arbeitgebendenund Versicherten besetzt. BeideGruppen stellen dabei je zur Hälfte die Mitgliederder Gesellschafterversammlung,des Hauptausschusses und der weiterenFachausschüsse.
Durch die starke Position der Selbstverwaltunghaben die Vertreterinnen und Vertreterder Gremien einen großen Einfluss aufdie operative und strategische Ausrichtungder BG Kliniken. Insbesondere die dauerhafteErfüllung des gesetzlichen Auftrags –die Behandlung und Rehabilitation vonMenschen nach einem Arbeits- und Wegeunfalloder bei einer Berufskrankheitnach Sozialgesetzbuch (SGB) VII – liegtim Fokus der Selbstverwaltung.
Darum war die Entscheidung, die BG Klinikenim Jahr 2016 zu einem Konzern zusammenzuführen, ganz im Sinne dieses imGesundheitswesen einzigartigen Auftrags:Geprägt von dem Wunsch, den Versichertender gesetzlichen Unfallversicherungnach einem Arbeits- und Wegeunfall auchzukünftig die beste Behandlungsqualitätzukommen zu lassen, wurde diese Fusionumgesetzt. Mit Konzerngründung habendie Gesellschafter der Unfallversicherungsträger 74,9 Prozent ihrer Beteiligungen anden Kliniken übertragen und eine übergreifende gemeinnützige Trägergesellschaft –die Holding der BG Kliniken – gegründet.25,1 Prozent verblieben bei den damals beteiligtenneun Berufsgenossenschaften undneun Unfallkassen. Damit konnten fortandie gemeinsam in der Selbstverwaltung getroffenen Beschlüsse einheitlich umgesetztwerden. Der Zusammenschluss der BG Klinikenzu einer der größten Klinikgruppen Deutschlands war nicht nur ein auf allenEbenen komplexes Projekt – es wäre vorallem ohne den Rückhalt der Selbstverwaltungnicht möglich gewesen.
Die Geschichte der BG Kliniken hat jedochmit der Fusion nicht ihren Abschluss gefunden, sondern vielmehr war sie erstder Startpunkt auf dem Weg zu einem zukunftsfähigen Krankenhauskonzern.Ein enormes Entwicklungspotenzial zuheben und die einzelnen Standorte zueinemUnternehmen mit einer gemeinsamen Identität zusammenzuführen – dieser Herausforderungstellten sich die Mitgliederder Selbstverwaltung in den auf dieFusion folgenden Jahren. Trotz Zusammenführungder einzelnen Kliniken in einemKonzern waren viele Strukturen und Prozessezunächst noch heterogen. Dies betrafbeispielsweise betriebswirtschaftlicheDaten, die vereinheitlicht und damit vergleichbargemacht werden mussten. ErsteSynergieeffekte konnten schnell gehobenwerden, unter anderem im Einkauf durchverschiedene Mengen- und Skaleneffekte.Eine rein wirtschaftliche Begründungdes Zusammenschlusses würde jedoch zu kurz greifen: Im Fokus der Träger standenin den Jahren nach der Fusion die Steigerungder Versorgungsqualität und die Positionierungder BG Kliniken als wichtigerBestandteil der gesetzlichen Unfallversicherung.Indem alle Kliniken koordiniertagierten, konnten sie allein aufgrund ihrergemeinsamen Größe sichtbar werden undihre Rolle im deutschen Gesundheitssystembesser gemeinsam vertreten.
In den Jahren seit 2016 wurde gemeinsammit den Vertreterinnen und Vertretern derSelbstverwaltung eine systematische Steuerungmit leistungsfähigen Strukturen aufgebautund die Vernetzung untereinandervorangetrieben. In nahezu allen Unternehmensbereichen ist in diesen Jahrenviel geschehen. So wurde beispielsweiseeine zentrale Rechtsabteilung für die professionellejuristische Betreuung aus einerHand geschaffen, eine konzernweite Innenrevision aufgebaut und unter dem Stichwort„OneIT“ wurden die Kolleginnen undKollegen der IT und die Digitalisierungsexpertinnenund -experten der BG Klinikenkonzernweit enger miteinander verbunden.Die Reportingsysteme im Bereich Controllingwurden ebenso vereinheitlicht wie der Markenauftritt der Unternehmenskommunikation und das Einkaufs- und Lieferantenmanagementund vieles mehr. Zudemverfügen der essenzielle Medizin- sowieder Forschungsbereich über eine medizinstrategischeAusrichtung sowie verschiedensteetablierte Austauschformatewie die konzernweit agierenden medizinischenArbeitsgruppen. Durch dieseGrundlagenarbeit konnten die richtigenRahmenbedingungen geschaffen werden,um die Qualität und die Innovationskraft über alle Einrichtungen hinweg kontinuierlichzu steigern.
Ein besonderer Erfolgsfaktor war dabei dieweitere Vernetzung der Kliniken untereinander,mit anderen Akteuren der gesetzlichenUnfallversicherung und strategischenPartnern. Seit der Konzerngründung hatder Wissenstransfer nie an Bedeutungverloren – er bleibt ein Faktor, der auchder Selbstverwaltung besonders wichtigist. Die Verbindung zu den Trägern, alsoden Berufsgenossenschaften und Unfallkassen,wurde stetig vertieft. Dies betrifftbeispielsweise den Austausch zwischenKliniken und Reha-Management. Mit denUVT Servicezentren wurden Anlaufstellenan jedem Standort geschaffen, um auf operativer Ebene einen direkten Austausch zuermöglichen. Dies ist nur ein Beispiel fürdie enge Verknüpfung, die im System der gesetzlichen Unfallversicherung besteht.
Mit der im Jahr 2023 durchgeführten Sozialwahlwird sich die Besetzung der Gremiender BG Kliniken erneut wandeln. Die Mitgliederder neuen Selbstverwaltung übernehmenden Staffelstab von den bisherigenVertreterinnen und Vertretern, die dasAmt mit großem Engagement ausgefüllthaben. Dank der etablierten Strukturenund geplanter Übergaben bleibt jedochdie Kontinuität in der Bearbeitung von fürdie BG Kliniken relevanten Fragestellungenstets gesichert – diese Verlässlichkeit in derKooperation mit den Unfallversicherungsträgernist eines der Erfolgsrezepte für dieWeiterentwicklung des Unternehmens.
Komplexe Themen werden die Arbeit derGremienvertreterinnen und -vertreter inden kommenden Jahren prägen.
So bringt beispielsweise die Digitalisierungeinschneidende Veränderungen in Prozessenund Strukturen mit sich. Zwar bewegendie BG Kliniken sich im bundesweitenVergleich auf Augenhöhe mit Maximalversorgern und Universitätskliniken, dennochsind sowohl bei der Patientenversorgungals auch in den patientenfernen Bereichenwie der Verwaltung noch verschiedene Digitalisierungsprojektein Planung. Mit einerumfassenden Digitalisierungsstrategie stellensich die BG Kliniken in diesem hochrelevantenGebiet zukunftsfähig auf – mitUnterstützung der Selbstverwaltung, dieEntscheidungen und Projektfinanzierungmittragen.
Gleichzeitig sind sie, ebenso wie andereKlinikunternehmen, von weiteren gesellschaftlichen Herausforderungen betroffen.Dies betrifft unter anderem den zunehmendenFachkräftemangel bei einer gleichzeitigalternden Gesellschaft. Ein wichtigerErfolgsfaktor wird dabei sein, den Bedarfan gut ausgebildetem Fachpersonal dauerhaftzu decken. Ferner müssen sich alleBeteiligten innerhalb der gesetzlichen Unfallversicherung mit einer sich wandelnden Arbeitswelt auseinandersetzen: Dertechnische Fortschritt lässt neue Berufsbilderentstehen, bestimmte Tätigkeitennehmen zeitgleich weiter an Bedeutung ab. Krankheitsbilder und Verletzungsmusterändern sich und fordern Anpassungen derPräventions- sowie der Behandlungs- undRehabilitationsmaßnahmen. Gemeinsammit den Unfallversicherungsträgern müssendie BG Kliniken sich diesen Anforderungenstellen.
Die Träger und die von ihnen eingesetztenVertreterinnen und Vertreter der Selbstverwaltung unterstützen die BG Klinikennicht nur dabei, innovative Spitzenmedizinund Rehabilitation anzubieten, sondernzudem in der Entwicklung zeitgemäßer Krankenhausstrukturen. Auch hier hatdie Selbstverwaltung richtungsweisendeEntscheidungen getroffen. Mit dem standortbezogenen integrativen Versorgungsmodellhaben die BG Kliniken einStrategiemodell erarbeitet, das der zunehmendenSpezialisierung der Medizinund dem Bedarf an strategischen KooperationenRechnung trägt. Maßgeblich istdabei die Fokussierung der BG Klinikenauf die eigenen Kernkompetenzen. Darüberhinaus erweitern sie ihr Netzwerkum kompetente Partner, die es möglichmachen, eine vollumfängliche medizinischeVersorgung zu gewährleisten. Mit derKrankenhausstrukturreform der aktuellenBundesregierung sind zudem strukturelle Anpassungen zu erwarten, mit denen sichdie Selbstverwaltung ebenfalls vertieft auseinandersetzt.Die Berücksichtigung derKliniken der gesetzlichen Unfallversicherungals Krankenhäuser mit besonderemVersorgungsauftrag ist für das Unternehmenund natürlich ebenso für die Trägervon besonderer Bedeutung.
Insgesamt ist der Austausch mit der Selbstverwaltungfür die BG Kliniken stets einwertvoller Gradmesser für den Umgangmit aktuellen Debatten innerhalb dergesetzlichen Unfallversicherung und imgesamten Gesundheitswesen. Er hilft dabei,den Bedarfen der Träger gerecht zuwerden. Gleichzeitig profitiert das Unternehmenvon der Offenheit der Selbstverwaltung,sich mit einer Vielzahl von Themenintensiv zu befassen, Entwicklungen kritisch zu hinterfragen und sich immerwieder mit strategischen Fragestellungen auseinanderzusetzen. Die Selbstverwaltungist damit wichtiger Wegbegleiter undein maßgeblicher Treiber für die erfolgreicheEntwicklung des Klinikkonzerns indenvergangenen Jahren.