Gesunde Führung im Gesundheits- und Sozialwesen

Umstrukturierungen im Gesundheits- und Sozialwesen haben an Dynamik gewonnen. In dieser Branche ist die aktuelle Arbeitssituation geprägt durch Personalmangel und Krisen. Das hat Auswirkungen: Der Krankenstand ist auf einem Rekordhoch. Die Gesundheit der Beschäftigten wird zu einem zentralen Schlüsselfaktor für das Management im Gesundheits- und Sozialwesen.

Es gibt zahlreiche Faktoren, die in einem Zusammenhang mit der aktuellen Arbeits- und Gesundheitssituation im Gesundheits- und Sozialwesen stehen, und nicht alle können von den Einrichtungen verändert werden. „Gesundheitsfördernde Führung“ zu etablieren, ist eine Möglichkeit, die aktuelle Situation zu gestalten. Führungskräfte, die die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden fördern, anerkennen einen Zusammenhang zwischen Arbeit und Gesundheit der Beschäftigten sowie ihrer eigenen Gesundheit. Sie reduzieren Arbeitsunfähigkeiten nicht auf ein persönliches Problem, sondern behalten auch die betrieblichen Rahmenbedingungen und das eigene Führungsverhalten im Blick.

Das obere Management

Zur Etablierung einer gesundheitsfördernden Führung sind alle Hierarchieebenen gefragt. Die obere Führungsebene schafft die Rahmenbedingungen und gestaltet ein Gesundheitsklima. Das Management räumt der Gesundheit der Mitarbeitenden einen ebenso großen Stellenwert ein wie den ökonomischen Zielen. Sicherheit und Gesundheit wird als Leitgedanke auf der Organisationsebene verankert, das heißt, der hohe Stellenwert von Gesundheit bei der Arbeit ist vorgegeben und wird gelebt. Verbesserungsvorschläge zum Thema Sicherheit und Gesundheit werden berücksichtigt. Gesundheitsgerechtes Verhalten am Arbeitsplatz – zum Beispiel die Einhaltung von Pausen – wird gefördert und Führungskräfte werden angehalten, gesundheitsfördernd zu führen.

Die Arbeits- und Gesundheitssituation der Führungskräfte

Die Unterstützung beginnt bei der Gestaltung der Arbeits- und Gesundheitssituation von Führungskräften. Vor allem die untere Ebene der operativen Führungskräfte gibt im Vergleich zur mittleren und oberen Führungsebene einen schlechteren Gesundheitszustand an.^[1]Eine mögliche Erklärung könnte sein, dass das Verhältnis von Arbeitsanforderungen (Arbeitsintensität/Zeitdruck) und Ressourcen (Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum) nicht ausgewogen ist. Dies könnte auch an der sogenannten Sandwichposition liegen: Führungskräfte müssen zwischen widersprüchlichen Anforderungen der Geschäftsführung und den Mitarbeitenden vermitteln. Dies kann zu schwierigen Entscheidungssituationen führen, zum Beispiel zwischen der Einführung neuer Standards zur Qualitätssicherung und damit verknüpft veränderten Arbeitsabläufen (Interesse der oberen Führungsebene) und der Fortsetzung gewohnter Abläufe (Interesse der Mitarbeitenden). Egal, welche Entscheidung die Führungskraft trifft, sie kann es nicht allen recht machen. Häufen sich solche Situationen, können sie als erheblicher Stressfaktor wirken. Verschiedene Studien konnten den Zusammenhang zwischen der Arbeitssituation der Führungskräfte und der Arbeits- und Gesundheitssituation der Beschäftigten belegen. Je ausgeprägter die Arbeitsintensität der Führungskraft ist, desto weniger soziale Unterstützung erhalten die Mitarbeitenden von ihren Vorgesetzten; je geringer die soziale Unterstützung ist, desto geringer ist die Arbeitszufriedenheit und umso stärker die emotionale Erschöpfung der Beschäftigten.^[2]Die Gestaltung einer gesunden Arbeits- und Gesundheitssituation auf allen Führungsebenen stellt daher eine zentrale Herausforderung dar. Zudem spielt die Förderung einer gesunden Selbstführung eine wichtige Rolle.

Gesunde Selbstführung

Die gesunde Selbstführung unterstützt Führungskräfte im Umgang mit belastenden Situationen.^[3]Das Ziel ist es, als Führungskraftdie eigene Gesundheit im Blickzu behalten. Die gesunde Selbstführungbasiert auf drei Ebenen:

1. Gesundheitsvalenz/Stellenwert dereigenen Gesundheit: Die eigeneGesundheit hat einen großen Stellenwertund wird selbstverständlichberücksichtigt. Aber was passiert, wenn der Wunsch, gesund zu sein,mit anderen Werten in Konflikt gerätwie etwa Pflichtbewusstsein oderLeistungsbereitschaft?
2. Gesundheitsbezogene Achtsamkeit:Ich merke, wenn es mir nicht gutgeht. Es gelingt mir, die Warnsignaleeiner Überlastung wahrzunehmenund darauf zu reagieren. Lässt sichdas Eingeständnis einer Überforderungmit dem Bild einer erfolgreichen,belastbaren und engagiertenFührungspersönlichkeit vereinbaren?
3. Selbstwirksamkeit, Gesundheitsverhalten:GesundheitsförderndeVerhaltensweisen kennen und anwenden,nicht nur in der Freizeit,sondern auch bei der Arbeit. Bin ich überzeugt, dass ich als Führungskraft Änderungen an meinem Arbeitsplatzvornehmen kann, die sich positiv aufdie Gesundheit auswirken?

Wenn Führungskräfte ihrer eigenen Gesundheiteinen großen Stellenwert bei derArbeit einräumen, achtsam mit Warnsignalenbei der Arbeit wie Unkonzentriertheit,Gereiztheit, Hektik umgehen und eigeneStrategien bei der Arbeit entwickeln, indemsie zum Beispiel Prioritäten setzenund Unterstützungsangebote annehmen,fördern sie aktiv die eigene Gesundheit.

Die Grundannahme ist, dass Führungskräfte, die auf ihre eigene Gesundheit achten,auch die Gesundheit ihrer Mitarbeitendenverstärkt berücksichtigen. Sie werden vonden Mitarbeitenden als authentisch wahrgenommen.Studien belegen, dass Führungskräfteein wichtiges Vorbild sind undMitarbeitende Einstellungen und Verhaltenübernehmen. Es wird ein Effekt des Gesundheitsverhaltensder Führungskraft aufdas Gesundheitsverhalten der Mitarbeitenden beschrieben.^[4][5]

Gestaltung der Arbeitsbedingungen

Neben der gesunden Selbstführung ist dieGestaltung gesunder Arbeitsbedingungeneine zentrale Aufgabe, um Risiken für Mitarbeitende zu reduzieren und ihre Ressourcenzu fördern. Einen Überblick über die sechsHandlungsfelder gibt Tabelle 1.

Bedeutung qualitativ hochwertiger Beziehungen

Die Gestaltung individueller und qualitativhochwertiger Beziehungen zwischen der Führungskraft und den Beschäftigtenwurde als besonders gesundheitsrelevantidentifiziert.^[6]Die Beziehung basiertauf Austausch und Kommunikation aufAugenhöhe. Es geht um das respektvolleVerhandeln von Positionen, Aufgabenund Entscheidungen. Unterschiedliche Beschäftigtemöchten auch unterschiedlichgeführt werden. Dabei sollten die individuellen Bedürfnisse berücksichtigt werden.Einige Mitarbeitende benötigen beispielsweiseeine engere Begleitung oderhäufigeres Feedback, während andere ehereinen großen Handlungsspielraum ohnehäufige Absprachen bevorzugen. Eine Studieder Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienstund Wohlfahrtspflege (BGW) imGesundheits- und Sozialwesen hat festgestellt:Je individueller und effektiver die Beziehungerlebt wurde, desto positiver wardie Gesundheit der Beschäftigten. Als zentralerAspekt gesunder Führung ist die Berücksichtigung von individuellen Voraussetzungenbei der Gestaltung von Abläufenund Aufgaben anzusehen.

Gestaltung von gesunden Beziehungen

In einer weiteren Studie der BGW im Gesundheits-und Sozialwesen wurden die Gestaltungvon Rollenklarheit und die Transparenzals wichtige Bedingungen für einegute Beziehung zwischen Führung und Beschäftigtenund als positiver Einfluss aufdie Gesundheit der Beschäftigten ermittelt.Beschäftigte, die bei Arbeit eindeutige Befugnisse, klare Ziele, abgestimmte Verantwortungsbereiche und Erwartungen haben (Rollenklarheit), erleben die Beziehung zu den Vorgesetzten als positiv und sind gesünder.

Ein weiterer relevanter Aspektfür Beschäftigte ist es, im Voraus überVeränderungen am Arbeitsplatz informiertzu werden sowie alle Informationen zu erhalten,die sie brauchen, um ihre Arbeit gutzu erledigen (Vorhersehbarkeit).

Dies wirktsich positiv auf die Beziehungsqualität unddie Gesundheit der Beschäftigten aus. ImFazit bedeutet das, dass die Arbeitsbedingungen– konkret: Rollenklarheit und Vorhersehbarkeit– zentrale Einflussfaktorenfür gesunde Führung sind. Je transparenterdie Arbeitsbedingungen gestaltet sind,desto positiver nehmen Beschäftigte die Beziehungzur Führungskraft wahr, und diesfördert die Gesundheit.

Training gesunder Führung

Die BGW bietet eine Workshopreihe „Sichselbst und andere gesund führen – wie gelingtdas?“ für Mitgliedsbetriebe an. DieWirksamkeit eines solchen Trainings wurdein dem Projekt FÜHR’GESUND in Kindertagesstätteneines Trägers geprüft. DieQualifizierung beinhaltet drei Workshopmodule,die als drei eintägige Workshopsim Abstand von vier bis acht Wochen angebotenwerden:

• 1. Tag – Gesunde Selbstführung
• 2. Tag – Gesunde Arbeitsbedingungen gestalten
• 3. Tag – Gesundheitsfördernder Austauschzwischen Leitungskraft undMitarbeitenden – die Beziehungsqualität

Das Ziel war, zu überprüfen, ob die Qualifizierungder Leitungskräfte in dieserWorkshopreihe zu einer Verbesserung derArbeits- und Gesundheitssituation der Führungskräfteund der Beschäftigten beiträgt.In dem Projekt wurde nachgewiesen, dassdas Wohlbefinden und die Arbeitszufriedenheitder Führungskräfte sich verbesserthatten und die emotionale Erschöpfungabgenommen hatte. Die positiven Effektezeigten sich auch bei den Mitarbeitenden, obwohl diese nicht an der Qualifizierungteilgenommen hatten. Mitarbeitende, derenLeitungskräfte qualifiziert worden waren,schätzten ihre Arbeitssituation besserein als Mitarbeitende, deren Leitungskräftenicht qualifiziert worden waren.^[7]

Messung gesundheitsfördernder Führung

Zur Messung gesundheitsfördernder Führungfür das Gesundheits- und Sozialwesenwurde ein Kurzfragebogen entwickelt.^[8]Die zentrale Fragestellung lautet: Wie sollteeine Führungskraft die Arbeitssituationgestalten, um die psychische Gesundheitihrer Mitarbeitenden positiv zu beeinflussen?In einem ersten Schritt wurde untersucht,welche Führungskonzepte in einembesonders starken Zusammenhang mit derGesundheit der Beschäftigten stehen.

Eswurden Führungsansätze identifiziert, dieder Führung in ihrer Funktion als (Mit-)Gestalterinder Arbeitsaufgaben und -bedingungen einegroße Bedeutung zusprechen.Gemessen werden Führungsverhaltensweisen,die relevant für die Gestaltung derArbeitsbedingungen der Mitarbeitendensind.

Das Instrument umfasst sieben Aussagen zurFührungskraft als Ressource undfünf Aussagen zur Führungskraft als Risikofaktor.Mit diesem Instrument könnendie Anforderungen „Ressourcen fördernund Stressoren reduzieren“ als Maßstab einer„gesunden Führung“ in ökonomischerWeise messbar gemacht werden.

Das Ziel ist es, Anregungen für eine Verbesserungdes Führungsverhaltens zu erhalten,die jedoch einen Verhältnisbezughaben. Neben personenbezogenen Maßnahmen,die an den Kompetenzen der Führungskraftansetzen, eröffnet dieses Instrumentein zusätzliches Interventionsfeld miteiner bedingungsbezogenen Komponente.Den Führungskräften wird vermittelt,wie sie die Arbeitsbedingungen ihrer Mitarbeitendengesundheitsfördernd gestaltenkönnen und welchen Einfluss sie aufderen Gesundheit haben. Der Einsatz diesesFragebogens bietet die Möglichkeit, ineinen Austausch zur Arbeits- und Gesundheitssituationzwischen Beschäftigten undFührungskräften zu kommen. Er kann alsFremdeinschätzung genutzt werden, dasheißt eine Rückmeldung zum gesundheits-fördernden Führungsverhalten durch dieMitarbeitenden, oder zur Selbsteinschätzung,also zur Selbstreflexion, in der kollegialenBeratung oder im Coaching.

Die Gesundheit der Beschäftigten wird vonzahlreichen Faktoren beeinflusst. Führungskräfte sind nicht für jeden Burn-out beziehungsweisejede Erkrankung verantwortlich.Sie haben jedoch die Möglichkeit, denvorhandenen Gestaltungsspielraum zu nutzenund einen wichtigen Beitrag zur Verbesserungder Arbeitssituation und zumWohlbefinden zu leisten. Dabei stehenFührungskräfte in einem ständigen Spannungsfeld zwischen betriebswirtschaftlichen Erfordernissen und menschlichen Belangenihrer Mitarbeitenden: Auf der einenSeite trägt die Führungskraft Verantwortungdafür, dass Aufgaben erfüllt, Zeitvorgaben eingehalten und Ziele erreicht werden. Aufder anderen Seite wird ihr auch eine (Mit-)Verantwortung für das Wohlbefinden zugesprochen.Die Verankerung des ThemasGesundheit in alle Entscheidungen und Abläufedurch das Management sowie die Vermittlungvon Wissen und Handlungskompetenzenunterstützen die Führungskräfteder mittleren und unteren Ebenedabei, gesundheitsförderndzu führen.