Chancen der digitalen Transformation: Strategien für zukunftssichere Qualifizierung

Arbeitswelt und Bildungslandschaft befinden sich in einem tiefgreifenden Wandel, der auch die Präventionsleistung Qualifizierung unter Anpassungsdruck setzt. Moderne Lernumgebungen ermöglichen neue Formen der Qualifizierung. Versicherte Unternehmen erwarten Vielfalt und Flexibilität – und auch Teilnehmende haben wachsende Erwartungen an eine digitale und passgenaue Qualifizierung.

Fachlich ist unbestritten, dass die Kompetenzentwicklung – und Lernen generell – hochgradig individuelle Vorgänge sind. Jeder Mensch lernt auf seine eigene Weise – zu unterschiedlichen Zeiten, an verschiedenen Orten und in vielfältigen Formaten. Das Spektrum reicht von formal strukturierten curricularen Lernangeboten bis hin zu informellem Lernen durch Fachliteratur, kleine Lernbausteine, Filme, Podcasts oder andere Quellen.

Individualität und Flexibilität als Schlüsselkonzepte

Das gemeinsame Bildungsverständnis der Unfallversicherungsträger (UV-Träger) bekennt sich zu einer Didaktik, die zum Ziel hat, die angestrebten Lernergebnisse an genau den Handlungskompetenzen auszurichten, die betriebliche Akteurinnen und Akteure zur Gestaltung der Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit benötigen. Qualifizierung erfolgt in diesem Sinne zugleich werteorientiert und kann somit die Entwicklung einer präventionsorientierten Unternehmenskultur fördern. Mit dem Begriff des „Empowerments“ lässt sich der Ansatz, Lernende individuell und wirksam zu befähigen, zu motivieren und ihre Kompetenzen zur eigenständigen Problemlösung zu stärken, gut umschreiben.

Durch die digitale Transformation eröffnen sich unzählige Möglichkeiten, Lernen und Lehren personalisierter und flexibler zu gestalten, abhängig von den unterschiedlichen Bedarfen, Erfahrungen und Lernstilen der Lernenden. Personalisierte Lernwege und passgenaue Inhalte können in diesem Sinne eine deutlich effektivere Kompetenzentwicklung ermöglichen. Herkömmliche Seminare stoßen dabei an Grenzen, da sie mit Blick auf Zeit, Ort und Curricula individuelle Unterschiede nur begrenzt berücksichtigen können. Hier zeigen digitale Bildungslösungen ein immenses Potenzial, wenn sie richtig eingesetzt werden. Allerdings muss das Format immer auf das gewünschte Lernergebnis abgestimmt sein.

Im Zuge der digitalen Transformation der Qualifizierung können vielfältige, auch neue Lernangebote entstehen. Abbildung 1 zeigt, wie breit aufgestellt ein Angebotsportfolio sein kann – mit fließenden Übergängen vom sehr formalen und strukturierten Lernangebot bis hin zu flexiblen Angeboten, die individuell und informell genutzt werden können. So gibt es Qualifizierungsmaßnahmen mit dem Ziel einer langfristigen Befähigung (wie den berufsbegleitenden Sifa-Lehrgang), aber auch Medien und Materialien, die unmittelbar eine konkrete Tätigkeit unterstützen können („performance support“, wie zum Beispiel unmittelbare Hilfen innerhalb einer Software oder der Einsatz von Datenbrillen oder Anleitungsvideos bei Arbeiten vor Ort). Digitale Angebote können direkt in die Arbeitsumgebung integriert werden („workplace learning“) und dort gezielt die Prävention fördern. Sie können aber auch weiterhin außerhalb der Arbeitsumgebung, beispielsweise an einer Bildungsstätte oder in einem Praxisfeld erfolgen – immer passend zum jeweiligen Kontext und zum angestrebten Lernergebnis. Auf dieser Basis kann ein breit gefächertes Portfolio geschaffen werden, in dem Zeit, Kosten und Qualität angemessen gewichtet werden.

Wie kann ein solcher – vermeintlicher – Spagat zwischen bewährten und neuen Ansätzen gut gelingen? Wichtig ist zunächst, digitale Technologien und Formate nicht um ihrer selbst willen ein- zusetzen. Bei der Konzeption von Qualifizierungsangeboten gilt es immer noch, von den Teilnehmenden und ihren angestrebten Lernergebnissen her zu denken. Hier leistet der DGUV-Guide „QualiWING“ eine wertvolle Unterstützung, um vor diesem Hintergrund und unter Berücksichtigung vorhandener Ressourcen (zum Beispiel Expertise, Personal, Infrastruktur) ein möglichst wirksames Angebot im passenden Format zu gestalten.

Ziel muss sein, die verschiedenen Modalitäten und Formate in ein Gesamtkonzept zu integrieren. Hierzu sind auch die vermeintlich kleinen Bedarfe und Bedürfnisse von Lernenden nach kurzfristigen Problemlösungen anzuerkennen, um nicht immer automatisch in formalen Strukturen wie Curricula und Zertifikaten zu denken. So kann eine starke Lernumgebung entstehen, in der Lernende ihren persönlichen Lernpfad finden, den sie sich aus unterschiedlichen Elementen eigenverantwortlich zusammenstellen.

Digitale Transformation: Strategische Empfehlungen

In der Praxis ist die digitale Transformation der Qualifizierung ein strategischer Change-Prozess, der in enger Vernetzung mit anderen Funktionsbereichen umgesetzt werden sollte.^[2] Für eine erfolgversprechende Herangehensweise sind folgende Empfehlungen zielführend.

1. Zukunftsszenarien betrachten

Zukunftsszenario 1:
Reaktion – Veränderungen annehmen und nutzen

Zukunftsszenario 2:
Adaption – Veränderungen aktiv gestalten

Zukunftsszenario 3:
Innovation – Veränderungen vorantreiben

Zu Beginn des Prozesses kann die Auseinandersetzung mit möglichen Zukunftsszenarien ein gemeinsames Zukunftsverständnis schaffen und die bewusste Entscheidung für einen Entwicklungspfad ermöglichen. So können Veränderungen nicht nur technikgetrieben oder operativ gedacht werden, sondern die gesamte Organisationsentwicklung bleibt im Fokus. Zudem macht ein vorausschauender Blick die Qualifizierungsorganisation widerstandsfähiger gegenüber äußeren Veränderungen und hilft, neue Anforderungen frühzeitig zu erkennen und einzuplanen. (siehe Abbildung 2)

3. Systematische Entwicklung

Wie die Covid-19-Pandemie oder die Einführung von KI-Sprachmodellen gezeigt haben, wird auf neue Herausforderungen oft spontan und ohne langfristige Planung reagiert. Häufig werden kurzfristige Lösungen entwickelt, um akute Bedarfe zu decken. Das kann zunächst hilfreich sein kann, erweist sich aber langfristig selten als tragfähiger Entwicklungsweg.

Reaktives Handeln bleibt meist auf operative Einzelmaßnahmen beschränkt. Es fehlt an übergreifender Vision und an einem klaren Gesamtbild. Ein strategischer Ansatz hingegen verfolgt eine systematische Entwicklung, denkt langfristig und bezieht die gesamte Organisation mit ein.^[3] Es wird digitalisiert, was technisch möglich oder dringend notwendig ist. So entstehen Insellösungen, die sich schwer in bestehende Strukturen integrieren lassen – oder mit der Zeit wieder verschwinden, weil sie nicht weiter gepflegt werden. Dem gegenüber steht ein strategisches Vorgehen: Digitale Transformation als Teil einer längerfristigen Organisationsentwicklung. Eine Voraussetzung dafür ist die kontinuierliche und systematische Reflexion der eigenen digitalen Reife.

Digitale Transformationsprozesse erfordern vor allem Veränderungsbereitschaft und ­fähigkeit. Der Qualifizierung des Personals kommt dabei eine Schlüsselrolle zu.

Reifegradmodelle können eine wichtige Orientierungshilfe bei der Überwindung reaktiver Handlungsmuster geben. Sie ermöglichen insbesondere zu Beginn eines Veränderungsprozesses eine strukturierte Bestandsaufnahme und unterstützen dabei, Entwicklungspotenziale zu identifizieren und zu steuern. Ihr volles Potenzial entfalten sie jedoch erst, wenn sie auf den spezifischen Handlungsrahmen einer Organisation zugeschnitten sind oder daraufhin angepasst werden. Für Qualifizierungsabteilungen der Unfallversicherungsträger bedeutet dies, dass ein tiefes Verständnis ihrer spezifischen Aufgaben, Prozesse und Zielgruppen unerlässlich ist. Ein Beispiel für eine solche qualifizierungsspezifische Anpassung eines Reifegradmodells ist der Transformationskompass Qualifizierung der DGUV. Er definiert Merkmale gelungener Transformation und kann Qualifizierungsorganisationen dabei unterstützen, den Ist-Zustand zu beschreiben, das Transformationspotenzial zu erkennen und die Wirkung der Veränderungsmaßnahmen zu überprüfen.

3. Personal- und Organisationsentwicklung

Digitale Transformationsprozesse erfordern vor allem Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit. Change-Management ist ein strategischer Prozess, der Menschen dazu befähigt, geplante Veränderungen zu verstehen, zu akzeptieren und aktiv mitzugestalten.

Der Qualifizierung des Personals kommt daher eine Schlüsselrolle zu. Veränderungs- und Anpassungsprozesse werden umso erfolgreicher, je mehr Gewicht der Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden beigemessen wird. Es entstehen neue Tätigkeitsprofile (wie zum Beispiel Online-Trainerinnen und -Trainer, E-Learning-Entwicklerinnen und – Entwickler, Plattformadministratorinnen und -administrator) mit neuen Möglichkeiten und Herausforderungen für die Beschäftigten.

Im Zuge dieses Transformationsprozesses wandelt sich auch die Rolle der Lehrenden von Wissensvermittelnden zum Lernbegleitenden. Statt Inhalte rein frontal zu präsentieren, gestalten sie aktiv Lernprozesse, moderieren Gruppenarbeiten und unterstützen individuell. Lernbegleitungen kuratieren die Menge an verfügbaren Informationen, geben Impulse und fördern Reflexion. Dabei orientieren sie sich am Stand der Technik und integrieren beispielsweise auch neue Technologien wie das Arbeiten mit Künstlicher Intelligenz (KI). Mit Fortschreiten des Lernprozesses überlassen sie den Lernenden zunehmend die Verantwortung für ihren Lernweg. Dabei agieren sie flexibel, beratend und unterstützend – im Gegensatz zur eher steuernden und kontrollierenden Rolle der klassischen „Lehrkraft“.

Voraussetzung ist ein grundsätzliches Bekenntnis zu Veränderung und Innovation auf strategischer Ebene genauso wie die Handlungsbereitschaft auf allen operativen Ebenen. Experimentierräume für neue Formate und Prozesse schaffen die notwendigen Freiheiten für echte Innovation. Die konsequente Nutzung digitaler Möglichkeiten zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung schließt den Kreis zu einem ganzheitlichen Transformationsansatz. Qualitätsentwicklung und Innovation benötigen ein Umfeld, das Veränderung nicht nur akzeptiert, sondern aktiv fördert.

4. Lerntechnologie strategisch auswählen

Die gemeinsame Auswahl und Anwendung digitaler Lernwerkzeuge über verschiedene UV-Träger hinweg kann Synergien schaffen, von denen alle profitieren können. Gemeinsame Schulungen und Workshops stärken die Zusammenarbeit. IT-Verbünde ermöglichen die gemeinsame Nutzung technischer Infrastruktur und eine abgestimmte Beschaffung. Dies trägt dazu bei, Kosten zu senken und die Qualität digitaler Lernangebote zu verbessern.

Modernen Lernplattformen – wie zum Beispiel den Learning Experience Plattformen – kommt künftig eine besondere Bedeutung zu. Sie werden zum zentralen Lernort und ermöglichen es den Lernenden, sich flexibel, individuell und bedarfsgerecht fortzubilden. Dabei können unterschiedliche Formate auch plattformübergreifend eingebunden werden. Eine enge Zusammenarbeit zwischen IT und Qualifizierungsabteilungen ist hierzu unabdingbar.

5. Etablierte Abläufe weiterentwickeln

Die von den UV-Trägern etablierten Prozesse müssen im Zuge der digitalen Transformation der Qualifizierung weiterentwickelt und an das neue Angebot angepasst werden. Sie sollten digital vernetzt sein – von der Planung bis zur Nachbereitung. Deren Effizienz kann durch den gezielten Einsatz von digitalen Werkzeugen und datengestützten Entscheidungswegen gesteigert werden. Entscheidend ist, dass die gesamte „Learner’s Journey“ ohne Medienbrüche abgebildet wird – vom ersten Kontakt bis zur Nachbereitung einer Qualifizierungsmaßnahme. Ein Qualitätsmanagementsystem, wie es das Qualitätsrahmenmodell der DGUV als Selbstverpflichtung vorgibt, ist dabei eine gute Ausgangsbasis.^[4]

6. Datenbasierte Steuerung

Die systematische Erhebung und Nutzung von Daten wird für die präventionsbezogene Qualifizierung immer wichtiger. Sie ermöglicht eine bedarfsgerechte Entwicklung von Qualifizierungsangeboten, unter anderem durch die Einbeziehung von Präventionsdaten wie der Statistiken zu Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten. Die Angebote sollten zudem an die Bedürfnisse und Anforderungen der Unternehmen/Teilnehmenden angepasst sein. Dies könnte durch regelmäßige beziehungsweise (teil)automatisiert durchgeführte und ausgewertete Bedarfsanalysen sowie Befragungen erfolgen. Auf dieser Datengrundlage kann die Anpassung von Kursinhalten erfolgen.

Sowohl in der Lernbegleitung als auch bei der Ausrichtung des Angebotsportfolios und der Entwicklung von einzelnen Qualifizierungsangeboten können Daten zum Lernverhalten Aufschluss darüber geben, ob und wie intensiv die Angebote genutzt werden, ob Lernende zufrieden sind und Lernerfolge verzeichnen und wie die Angebote gegebenenfalls zu optimieren sind (Learning Analytics). Der Einsatz KI-gestützter Werkzeuge kann hier eine wertvolle Unterstützung sein.

Qualifizierung ist Motor von Veränderungen

Bei einer kompetenzorientierten Qualifizierung sind die Individualität von Lernenden und ihrer Lernwege in den Mittelpunkt der konzeptionellen Überlegungen zu stellen. Dies wird die präventionsbezogene Qualifizierung der UV-Träger – insbesondere die Ausgestaltung des Leistungsportfolios – grundlegend verändern.

Die Qualifizierung in der gesetzlichen Unfallversicherung ist ein zentraler Bestandteil der Präventionsarbeit. Sie ist häufig selbst ein Motor für Veränderungen, der neue Entwicklungen in der Erwachsenenbildung und der Bildungstechnologie früh aufgreift und damit Veränderungsprozesse in Organisationen aktiv mitgestalten und begleiten kann. Zusammengefasst schlummert im Bereich der Qualifizierung ein enormes Potenzial, das durch die digitale Transformation noch besser genutzt werden könnte – nicht zuletzt, um den Präventionsgedanken noch besser in die Betriebe zu tragen und die Akteure für Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit noch wirksamer zu befähigen.^[5]