Als Führungskraft Anforderungen stellen und Ressource sein

Führungskräfte sind in ihrer Funktion für vieles verantwortlich. Sie müssen dafür sorgen, dass Serviceleistungen erbracht, Produkte in erwarteter Qualität hergestellt und Kundenerwartungen erfüllt werden. Gleichzeitig müssen sie Ressour­cen sinnvoll einsetzen, Risiken minimie­ren, Chancen nutzen und Prozesse optimie­ren. Dabei dürfen sie den geschäftlichen Erfolg ihrer Organisationseinheit nicht aus den Augen verlieren. Mit Blick auf diese Ziele und Vorgaben stellen Führungskräfte Anforderungen an ihre Mitarbeitenden – das ist ihre Aufgabe und im normalen Rahmen auch gar nicht schädlich. Stu­dien zeigen, dass Aufgabenorientierung keinen Effekt auf mentale Gesundheit hat – und damit auch keinen negativen Effekt.^[1] Ganz im Gegenteil: Aus der Motivations­forschung wissen wir, dass gerade her­ausfordernde Aufgaben – verglichen mit einfachen und auch mit überfordernden Aufgaben – zu besonderer Anstrengungs­bereitschaft führen.^[2]

Die Anforderungen müssen allerdings in Balance zu den Ressourcen stehen, damit Mitarbeitende leistungsfähig und gesund bleiben.^[3] Dieser Beitrag betrachtet beide Seiten: die Anforderungen, die Führungs­kräfte an Mitarbeitende stellen, und deren Ressourcen, aber auch den Blick auf die Führungskräfte selbst als eine stärkende und schützende Ressource für Gesundheit und Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden.

In vielen Unternehmen stellt sich die Situ­ation leider nicht ausbalanciert dar. Men­schen berichten, dass die Anforderungen gestiegen sind, es viel zu viele Aufgaben gibt, Stellen zum Teil nicht besetzt sind, der Krankenstand hoch ist und somit mehr als genügend Arbeit auf wenige Schultern verteilt werden muss. Führungskräfte ste­hen vor der Herausforderung, einerseits die Umsetzung der Aufgaben zur Zielerrei­chung voranzutreiben und andererseits die Arbeit so zu gestalten, dass Mitarbeitende langfristig gesund bleiben.

Was können Führungskräfte also tun, wenn Mitarbeitende sich überwinden und eine zu hohe Arbeitslast bei ihnen an­sprechen? In dieser Situation ist es wich­tig, dass Führungskräfte genau zuhören,  prüfen, woran dies liegt, und überlegen, wie damit umgegangen werden kann.

Folgende Möglichkeiten gibt es, wenn zu viele Anforderungen zu wenig Personal gegenüberstehen:

1. Personal aufstocken: Eine – zumeist aus der Perspektive der Mitarbei­tenden – „einfache“ Lösung wäre, weiteres Personal einzustellen oder Aushilfen für eine gewisse Zeit zu nutzen. Diese Option ist aber eher eine theoretische. Häufig werden keine neuen Stellen geschaffen und aufgrund von Fachkräftemangel können offene Stellen nicht besetzt werden.
2. Personal und Prozesse weiterent­wickeln: Im Rahmen von Personal­entwicklungsmaßnahmen können Kompetenzen von Mitarbeitenden so ausgebaut werden, dass Aufgaben effizienter erledigt werden können. Zudem können Prozesse optimiert und automatisiert werden. Diese Maßnahmen haben eher eine mittel- bis langfristige Perspektive und – was die Qualifizierung angeht – auch eine Grenze. Wichtig ist allerdings, hier als Führungskraft Anstrengungen zu unternehmen. Denn wenn diese Op­timierungen nicht ausgeschöpft wer­den, wird es schwierig, auf höheren Ebenen Personalaufstockungen oder Leistungsreduktionen durchzusetzen.
3. Aufgaben verlagern: Es kann geprüft werden, ob Aufgaben des Teams auch von anderen Teams oder Ab­teilungen erledigt werden können. Damit wird häufig das Problem aller­dings nur verlagert und nicht gelöst. Die Herausforderung hierbei ist, andere Führungskräfte von diesem Vorhaben zu überzeugen. Wenn die Arbeitslast trotz Optimierungen nicht bewältigbar ist und die anderen Op­tionen wegfallen, bleibt nur die Möglich­keit der Priorisierung. Priorisieren heißt in der Regel, zu entscheiden, was (vorerst) nicht (mehr) getan wird. Hier lassen sich zwei grundsätzliche Möglichkeiten unter­scheiden:
4. Eine komplette Aufgabe weglassen oder zeitlich verschieben: Eine Auf­gabe wird gänzlich eingestellt oder auf einen späteren Zeitpunkt ver­schoben.
5. Teilaspekte einer Aufgabe weglas­sen: Einzelne Aspekte einer Aufgabe werden gestrichen und nur die wich­tigsten Aspekte der Aufgabe erfüllt.

Bei dem zuletzt beschriebenen Vorgehen führt dies insbesondere bei Menschen mit einem hohen Anspruch an die eigene Leistung häufig zu Unzufriedenheit, weil sie von sich aus sehr gute Arbeit machen möchten und dies unter den gegebenen Be­dingungen dann nicht können beziehungs­weise dürfen. Hier gilt es, die genauen An­forderungen bei der Aufgabenerledigung zu definieren und gut zu begründen.

Ein Beispiel: Eine mehrstöckige Torte ist ein Highlight auf der Geburtstagsfeier der Oma. Wenn allerdings ein Kuchen für ein Sportfest gefordert ist, dann reicht meist ein Rührkuchen aus. Abgesehen davon, dass eine mehrstöckige Torte schwierig in der Turnhalle auf einer Serviette zu balancieren ist, wäre – unternehmerisch gedacht – in diesem Fall eine Torte mit Sahnehäubchen, Schokostreuseln und Kirsche Ressourcen­verschwendung an Arbeitszeit und Waren­einsatz. Menschen, die gern Torten backen und dies auch gut können, könnten aller­dings enttäuscht reagieren, wenn sie um einen einfachen Kuchen gebeten werden.

Idealerweise priorisieren Mitarbeitende ihre Aufgaben eigenständig. Dabei sollten sie offenbleiben, wenn die Führungskraft eine andere Priorisierung vornimmt. Wenn kurzfristig eine (neue) Aufgabe vorrangig behandelt werden soll, können Mitarbei­tende die Konsequenzen aufzeigen: „Ich kann diese Zusatzaufgabe gerne vorziehen. Dies hätte nur zur Folge, dass wir heute die bisher priorisierten Aufgaben nicht mehr erledigen können.“

In der betrieblichen Praxis wird in vie­len Fällen allerdings keine ausreichende Priorisierung vorgenommen, Menschen werden mit der Überforderungssituation allein gelassen. An dieser Stelle ist Füh­rung gefragt. Wenn Mitarbeitende nicht selbst priorisieren können, brauchen sie entsprechende Unterstützung. Bei zu ho­hen Anforderungen stellt eine Aufgaben­priorisierung und somit eine Definition, was weggelassen werden kann, für viele Menschen eine Entlastung dar.

Um das Beanspruchungserleben zu redu­zieren, können Führungskräfte über die Priorisierung hinaus einen weiteren Aspekt berücksichtigen: Wenn bei erhöhten An­forderungen gleichzeitig auch der Hand­lungsspielraum vergrößert wird, erleben Menschen das meist als weniger beanspru­chend.^[4]Das bedeutet, dass die Flexibilität bei der Aufgabenbewältigung erhöht wer­den sollte. Können die Mitarbeitenden zum Beispiel selbstbestimmt vorgehen, Tätig­keiten und zeitliche Abläufe organisieren sowie die Arbeitsmittel wählen?

Eine wichtige Grundlage, bei der der Füh­rungskraft eine Schlüsselrolle zukommt, ist die Gestaltung der Arbeitsbedingun­gen. Gut gestaltete Arbeitsbedingungen stellen eine zentrale Stellschraube dar, um negative Belastungsfolgen zu mini­mieren. Sind Prozesse sinnvoll definiert? Klappt die Kommunikation? Sind alle be­nötigten Arbeitsmittel und Informationen verfügbar? Diese und weitere Fragen zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen sollte die Führungskraft mit ihrem Team prüfen und bei Bedarf Optimierungen einleiten.

Über die Möglichkeiten der Priorisierung und Gestaltung der Arbeitsbedingungen hinaus haben Führungskräfte noch andere Möglichkeiten, Arbeit ergebnisorientiert und gesundheitsförderlich zu gestalten. Insbesondere die Stärkung von Ressour­cen spielt hierbei eine entscheidende Rolle.

Bezüglich der Ressourcen unterscheiden wir zwischen arbeitsbezogenen sowie persönlichen und privaten Ressourcen^[5][6][7][8]: Zu den persönlichen und privaten Ressourcen zählen unter anderem  Optimismus, Selbstwirksamkeit, körperliche Fitness, aktive Erholung, gesundheitsbezogenes Verhalten und soziale Unterstützung. Hier ist der Einfluss als Führungskraft begrenzt, sollte aber auch nicht unterschätzt werden. Führungskräfte können ihre Mitarbeiten­den aktiv anregen, persönliche und private Ressourcen auszubauen. Darüber hinaus können Führungskräfte durch ihre Vorbild­funktion in diesem Bereich ihre Mitarbei­tenden positiv beeinflussen.^[9]

Führungskräfte können ihre Mitarbeiten­den mit folgenden Maßnahmen bei der gesundheitsförderlichen Gestaltung ihrer Arbeit und ihrer Gesunderhaltung unter­stützen:

• Soziale Unterstützung: Soziale Unterstützung ist der wesentliche Puffer bei Belastungen. Führungs­kräfte sollten für ihre Mitarbeitenden ansprechbar sein, gerade wenn es brenzlig wird. Wichtig ist, dass sie ihren Mitarbeitenden den Rücken stärken, Belastungssymptome wahr­nehmen (Leistungsverhalten, Interak­tionsverhalten et cetera) und selbst ruhig und gelassen bleiben.
   
• Anerkennung und Wertschätzung: Führungskräfte sollten ihre Mitarbei­tenden loben, sich Zeit für sie neh­men und als Menschen ansprechen. Sie können ihre Mitarbeitenden nach ihrer fachlichen Meinung und auch nach (nicht brisanten) privaten Themen fragen und von sich etwas Privates preisgeben. Wichtig ist, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden ernst zu nehmen. Wenn einem hohen Arbeitseinsatz keine entsprechen­de Anerkennung gegenübersteht, können Menschen dies als massive Belastung erleben. Siegrist^[10] hat hierfür den Begriff der Gratifikations­krisen geprägt und konnte zeigen, wie diese zu gesundheitlichen Schä­den führen können.
   
• Kontrollierbarkeit und Sinnhaftig­keit: Menschen erleben Kontrolle, wenn sie sich Dinge erklären und vorhersagen können. Wenn Füh­rungskräfte Transparenz schaffen, können sich Mitarbeitende Ereignis­se besser erklären und vorhersehen (zum Beispiel Ziel, Vorgehen, Nutzen einer Veränderung). Führungskräfte sollten Mitarbeitende soweit möglich in Entscheidungen einbinden sowie den Sinn des Produkts/der Dienst­leistung (für die Firma, den Kunden, die Gesellschaft) und den Sinn ein­zelner Aufgaben im Gesamtkonzept erläutern.
   
• Qualifizierung und Weiterentwick­lung: Führungskräfte sollten den Kompetenzaufbau bei Mitarbeiten­den unterstützen, Aufgaben über­tragen, bei denen die Mitarbeitenden etwas lernen können, und gerade bei neuen Aufgaben coachen.
   
• Gestaltbarkeit, Machbarkeit und Bewältigbarkeit: Aufgaben sollten möglichst so verteilt werden, dass alle ihre Arbeit gut bewältigen kön­nen. Handlungsspielräume sollten bei Mitarbeitenden vergrößert wer­den (siehe oben), wann immer dies möglich ist. Wenn Handlungsspiel­räume als solche nicht wahrgenom­men werden, müssen diese gegebe­nenfalls stärker verdeutlicht werden.
   
• Gesundheitsklima: Führungskräfte sind Vorbild. Idealerweise leben sie ein gesundheitsbewusstes Verhalten vor und verstärken solche Verhal­tensweisen bei ihren Mitarbeitenden (zum Beispiel auf Work-Life-Balance achten, regelmäßige Pausen, kleine Bewegungsübungen). Zudem kön­nen Möglichkeiten des Ausgleichs am Arbeitsplatz geschaffen werden: Plakate mit Bewegungsübungen, Therabänder et cetera.
   
• Arbeitsschutz: Führungskräfte können die Anforderungen des Arbeitsschutzes als Ressource für die Gestaltung von sicheren und gesunden Arbeitsbedingungen nut­zen. Hierbei stellt die Gefährdungs­beurteilung psychischer Belastung eine wichtige Grundlage dar. Die in diesem Rahmen betrachteten Themen (zum Beispiel Informations­fluss, Unterbrechungen bei der Arbeit) haben in der Regel nicht nur Auswirkungen auf Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden, sondern auch auf die Leistung.

Führungskräfte können mit ihrem Team Anforderungen und Ressourcen auch in einem Teamworkshop gemeinsam reflek­tieren. Der Austausch kann in folgenden drei Phasen ablaufen:

1. Wie geht es allen Beteiligten – zum Beispiel mit Blick auf Gesundheit, Zufriedenheit, Leistungsfähigkeit? Und woran wird das festgestellt?
2. Welchen Anforderungen und Belas­tungen ist das Team ausgesetzt? Auf welche Anforderungen/Belastungen können Mitarbeitende und Führungs­kraft Einfluss nehmen? Wie können die Belastungen optimiert werden? Welche Unterstützung und Bewäl­tigungsmöglichkeiten können bei Belastungen geschaffen werden, die sich nicht reduzieren lassen?
3. Welche Ressourcen stehen dem Team zur Verfügung? Welche können wie gestärkt werden? Auf welche Ressourcen können Team und Füh­rungskraft direkt, auf welche indirekt Einfluss nehmen? Wie sollen diese Ressourcen gestärkt werden? Im Team werden gemeinsam Maßnah­men erarbeitet und entsprechende Vereinbarungen getroffen.

Die erfolgreiche Umsetzung der beschlos­senen Maßnahmen steigert in der Regel die Leistungsfähigkeit der Organisations­einheit und hat positive Auswirkungen auf die Zufriedenheit und Gesundheit der Mit­arbeitenden. Mit diesem Vorgehen können, wenn bestimmte Punkte bedacht werden, gleichzeitig die gesetzlichen Anforderun­gen an die Gefährdungsbeurteilung psy­chischer Belastung erfüllt werden. Hierzu zählt unter anderem die Berücksichtigung der in der Gemeinsamen Deutschen Ar­beitsschutzstrategie (GDA) festgelegten Ge­staltungsbereiche, eine Dokumentation der Risikobeurteilung und der beschlossenen Maßnahmen sowie die Überprüfung die­ser. Auf Wunsch bietet der zuständige Un­fallversicherungsträger Beratung dazu an.

Auch Führungskräfte sind Menschen. Sie sind genauso wie Mitarbeitende einer Viel­zahl von Belastungen ausgesetzt. Auch hier gilt es, sorgsam auf Anforderungen zu schauen, mit diesen adäquat umzugehen und gleichzeitig die Ressourcen zu stärken: In welcher Form kann Unterstützung reali­siert werden? Wie können Rahmenbedin­gungen optimiert und Erholung gefördert werden? Nicht zuletzt gilt auch hier, nur wenn Führungskräfte selbst gesund und zu­frieden sind, können sie auch (besser) ihren Aufgaben nachkommen und ihrer Rolle als Ressource für ihre Mitarbeitenden gerecht werden.^[11]